hits

Emosjoner i styrerommet?

Eva Grinde skrev for et par uker siden artikkelen Flsom og manipulerende, hvor hun blant annet kommenterer Daniel Goldmans bok Emosjonell intelligens. Boken viser til forskning p at det ikke er tradisjonell intelligens og evne til se mnstre i figurer som gjr deg til den beste lederen, og fremhever de positive effektene emosjoner har p evnen til gjre en god jobb. I den forbindelse er det spennende se p hva emosjoner kan bety i styrerommet.

Jeffrey Sonnenfield, ved Yale University, har gjort en del interessante analyser p dette omrdet. Han har sett p styresammensetningen i selskaper som Enron i USA, Parmelat i Italia og en del andre selskaper som har endt i skandaler i forhold til corporate governeance regler og vrige kriterier for gode styrer. Sonnenfields analyser viser at det faktisk var svrt lite utsette p styrene i disse selskapene. Enrons styre var s godt som perfekt sammensatt, og hadde en imponerende kompetanse innenfor konomi og finansomrdet. Hvorfor s ikke da medlemmene i styret hva som var i ferd med skje?

Det er vanskelig gjre en god jobb som styremedlem ? eller CEO - dersom det ikke er tillitt mellom styret og administrasjonen. Men, det er enda vanskeligere for selskapet hvis det ikke er tillit nok mellom styremedlemmene til rydde opp i utfordringene. I enkelte styrer opplever fortsatt medlemmene f mailet over strategirapporter p strrelse med telefonkataloger kvelden fr mtet. Alternativt at CEO-en foretrekker ta presentasjonen av tall, fakta og prognoser muntlig i frykt for mange sprsml om detaljene - gjerne p innpust og utpust i en fart som sikrer at ingen har mulighet til f med seg innholdet. Jeg har selv sittet i et styre hvor det siste var tilfelle. Interessant nok var det ingen av styrets medlemmer som satte p seg tilskuerbrillene og observerte fenomenet - dvs. hva som egentlig skjedde i styrerommet - og tok opp i plenum at noe var grunnleggende galt. Vi satt fanget i et forsk p f med oss innholdet og holdt eventuelle tanker om mtets form tilbake.

Hvis det ikke er kriterier, prosedyrer og regler som gir gode styrer, hva er det s egentlig som skiller et godt styre fra et som ikke fungerer s godt? Resultatene av Sonnenfields analyser viser at det gode, velfungerende styrer har til felles er at de er robuste, effektive sosiale systemer. Det er vanskelig gi et konkret svar p hva som gjr en gruppe til et solid sosialt system, mens en annen like kompetent gruppe, blir dysfunksjonell eller mindre effektiv. Noen svar finnes likevel. En velfungerende gruppe har en form for kjemi som ikke kan kvantifiseres, men som gir gruppen styrke. Gruppens medlemmer er i en god sirkel hvor de gjr hverandre bedre ved respektere hverandres kompetanse og erfaring p et dypere plan. Det er en grunnleggende tillit og trygghet mellom medlemmene, som i en god, nr relasjon. For komme dit m man forbi det stadiet hvor medlemmene presterer for hverandre og p ulike vis prver vise hverandre hvor flinke de er. Den viktigste egenskapen ved robuste, sosiale systemer er evnen og viljen til utfordre hverandres forutsetninger og mte tenke p uten g i en vedvarende konflikt. Det forutsetter gjensidig tillit og trygge mennesker i emosjonell balanse. Medlemmer i en gruppe, om det er et styre eller en vennegjeng, vil raskt utvikle gruppetekning hvis de befinner seg i en gruppe som ikke verdsetter uenighet.

Betyr dette at headhunteres analyser av kompetansebehov og profiler p styremedlemmer er uten betydning? Kan vi like gjerne kan g til bake til finne styremedlemmene blant trofaste venner og tidligere forretningsforbindelser? Kompetansebehov og corporate governance krav er utvilsomt viktige og br ligge til grunn i enhver styreansettelse. Men, i tillegg kan psykologisk kunnskap og erfaring trekkes frem i arbeidet for evaluere teamet som helhet.

Rekrutterings- og executive search selskaper br kunne ta en aktiv rolle som rdgivere i denne type evalueringer. Forelpig har bransjen behov for heve sin psykologiske kompetanse og innsikt for kunne hevde at de er gode p dette, men med profesjonaliseringen av styrearbeid vil denne utviklingen tvinge seg frem.

Mlet m vre finne trygge og flelsesmessig robuste mennesker til styreroller. Mennesker som velger ansette usikre mennesker for gjre seg selv tryggere ? som det refereres til i artikkelen til Eva Grande ? har lite i et styrerom gjre.

n kommentar
Line Bakkevig

Line Bakkevig

Klokt og godt skrevet Anita. Dette er viktig.

Skriv en ny kommentar