hits

Blogg

En eller flere karrierer?

younger office worker shows older colleague how to multi-task

En solid karriere forbindes i dag stort sett med at vi beveger oss opp og frem innenfor et fag eller en bransje. Vi snakker om karriereveien i entall. Det vanlige er tenke at man skal utdanne seg, ha en karriere, for s pensjonere seg. Flere og flere kan vise til to mastergrader. Samtidig vet vi at det ikke tar lang tid fr disse mastergradene blir mer eller mindre utdatert. Fremover mener jeg vi m tenke annerledes rundt karrierelpet og oppbygging av kompetanse. Det er to hovedgrunner til at den vanlige mten tenke karriere p utfordres.

Tilpasning til endringene i arbeidslivet

I en verden i forandring, m vi tilpasse oss endring ved tenke p karrieren som flere ulike veier vi skal g over en periode p 40-50 r, eller kanskje lenger. I lpet av den perioden skal vi ta to, tre eller fire karrierer avhengig av nsker og behov. Vi vet ikke hvordan arbeidslivet utvikler seg, men vi vet at det blir annerledes. Vi vet heller ikke nr vi er 30 r hva vi drmmer om nr vi blir 40.

I endring vil kontinuerlig faglig oppdatering vre en forutsetning. Men vi m ogs vre pne for helt ny lring. Det vil vre mer naturlig ta en utdannelse, kanskje ikke for lang, for s om 10 eller 15 r, videreutdanne oss eller ta en ny utdannelse som er mer tilpasset arbeidsmarkedets nye behov og personlige nsker p det tidspunktet. Vi ser i dag at ingenirer fra oljeindustrien videreutdanner seg og fr spennende lederjobber innenfor helsesektoren, at sivilkonomer gr inn i lreryrket og revisorer starter yogastudio. Det er tilpasningsdyktighet og evne til ta ansvar for ha et godt liv. Men, s langt er ikke dette den vanlige mten tenke p og heller ikke slik bedriftenes HR policies er lagt opp.

Vi blir eldre

Flere karrierelp vil ogs vre bedre tilpasset det faktum at vi blir eldre. Iflge boken The 100-year life vil en 20-ring i dag ha mer enn 50 prosent sjanse for bli over 100 r. holde seg til en karriere i et s langt liv vil bde vre vanskelig p grunn av stadige endringer, slitsomt og ganske kjedelig. Med flere karrierelp kan du fokusere p konomien i en karriere, ta en jobb som er mer tilpasset familielivet i en annen karriere og f maksimalt ut av din kreative eller omsorgsfulle side i en tredje karriere. Spreke 70-ringer vil ikke vre fornyd med dagens pensjonisttilvrelse. De vil ha helt andre krav og forventninger til livet og nske holde seg i arbeid lengre. Et godt eksempel p det er Alf Folmer, som vokste opp i enkle kr p Rodelkka, ble suksessrik arkitekt i Sverige og gav ut bok om livet p Rodelkka som 95 ring. N reiser han fra Sverige til Norge for holde foredrag om samme tema, 96 r gammel.

For mange av oss er det ikke en ting som gjelder i livet, men flere, og da kan det vre mer interessant sitte der p slutten av livet og tenke over de to, tre eller fire spennende karrierene du har hatt enn den ene som ble litt vel langtekkelig p slutten.

Den usunne lederen

Som leder for et stort land med mye konomisk, militr og politisk makt er det ikke bra ha en narsissistisk personlighet, det kan g drlig for verden, sier psykologiprofessor Svenn Torgersen, som mener det er liten tvil om at den amerikanske presidenten har narsissistiske personlighetstrekk.

Flere studier har pekt p at narsissisme er mer utbredt blant ledere enn i befolkningen for vrig. De fr lettere jobb basert p intervju, og siden de har et sterkt behov for n toppen, havner de ogs oftere der. De fleste som nsker seg en spennende karriere mter narsissisten, eller enda verre, psykopaten, en eller annen gang i arbeidslivet og da vil det vre en fordel vre litt forberedt.

Nr vet du om du har med en narsissist eller psykopat gjre? Det er mange likheter mellom narsissister og psykopater, men den underliggende motivasjonen for at de oppfrer seg som de gjr er forskjellig. Narsissistene drives av et enormt behov for andre mennesker oppmerksomhet og beundring, mens psykopaten er opptatt av n sine ml og ikke opptatt av noe eller noen som ikke tjener dette. Felles for dem begge er at de er svrt opptatt av egen suksess, og andres fiasko eller heller ikke forakte. Sledes var Trumps opptreden i valgkampen et skoleeksempel p hvordan man kan trykke andre ned for fremheve seg selv. Selv om du kan f en god karriere sammen med begge hvis du tilfredsstiller deres behov, er hovedregelen at disse personene tapper sine kollegaer for energi og ressurser. Nedenfor flger en over hva du skal se opp for:

Noen typiske kjennetegn for narsissister og psykopater (Alv A. Dahl og Aud Dalsegg, Kilden.no) (psykopater er personer med diagnosen dyssosial personlighetsforstyrrelse).

  1. Overfladisk sjarm og vennlighet som bevisst brukes for f din oppmerksomhet
  2. Selvsikkerhet og store tanker om seg selv og egne evner
  3. Tar ren for det som gr bra og tilsniker seg gjerne ren for andres vellykkede prestasjoner, skylder p andre for feil de selv har gjort
  4. Har hye ambisjoner og sker makt og kontroll
  5. Er svrt egoistiske og fokuserer kun p egne behov og lyster
  6. Mangler empati og evne til sette seg inn i andres situasjon
  7. Mangler selvinnsikt
  8. Har en flelse av berettigelse og krav p vre noe spesielt, avviser samfunnets lover, regler og moralske koder
  9. Opptatt av status og utseende
  10. Papegyer - tilegner seg overfladisk kunnskap og repeterer det som om de er eksperter
  11. Har ofte sterk sjalusi
  12. Promiskuse - har stadig skiftende seksuelle partnere

Psykopaten karakteriseres i tillegg som

  1. Sterkt kontrollerende og sker styre andres adferd, inklusive deres suksess og fremgang
  2. Lyver, manipulerer og er beregnende for oppn noe til egen fordel
  3. Besatt av vinne og gr forbi alle regler for normal adferd for komme dit
  4. Bevisst og med vilje ond og kan ha glede av pfre andre smerte
  5. Vet forskjell p rett og galt, men bryr seg ikke om det, for de kan ikke fle det

Narsissisten er grunnleggende usikker p seg selv og trenger kontinuerlig anerkjennelse, beundring og bekreftelse hele tiden. Det er som narkomani, de er avhengige av det. Det er derfor lettere peke ut narsissisten, psykopaten kan jobbe mer i det skjulte og se seg ut noen ofre og er beregnende. Har du opplevd en leder som skriver en mail til dine nrmeste medarbeidere om dine fantastiske leveranser, og samtidig sender deg mail etter mail som kritiserer dine prestasjoner, personlige egenskaper og leveranser, da blinker alle varsellamper kraftig rdt. Du har med en psykopat gjre.

Selvsikkerheten deres kan smitte over p andre og fre til popularitet og beundring. Slik kan de kan f mye makt. P den annen side er kontrollbehovet og tilbyeligheten til trykke andre ned for oppn egen suksess, som oftest god nok grunn til srge for holde seg p armlengdes avstand til personer med denne type personlighetsforstyrrelser nr du mter dem i arbeidslivet.

Nr kan du bli et offer? Jeg bruker han, men det kan like gjerne vre en kvinne.

  1. Du har avslrt han, og han vet at du vet hvilket spill han bedriver
  2. Du sier imot ham, kanskje p faglig grunnlag, men han oppfatter at du er til hinder for at han nr sine ml og fr sin anerkjennelse og beundring
  3. Han opplever at han ikke klarer kontrollere deg og f deg til gjre det han nsker
  4. Du er dyktigere enn ham og kan true hans posisjon

De fleste jeg har truffet som har blitt et offer, kan huke av p en eller flere av disse punktene.

Hva br du gjre?

Det du kan vre helt sikker p, er at du ikke kan snu denne adferden. Mange metoder er utprvd av godt kvalifiserte psykiatere uten lovende resultater. For psykopatens del, gjr et manglende utviklet flelsesliv at han ikke selv innser at han har et problem, og nsker derfor ingen endring.  

I praksis har du to muligheter Fight or flight. Uansett hva du velger, blir det slitsomt. Narsissisten kan du lettere leve med enn psykopaten, s lenge du anerkjenner hans behov for beundring. Nr det gjelder psykopaten er det bare ett rd som gjelder: G ut av det s raskt du kan!

Jo kortere tid du har med personen gjre, jo bedre. S lenge dere har en eller annen form for kontakt, kan han fortsette plage deg.

Sett en annen person, enten kollega, sterk HR leder eller advokat, til ta seg av dialogen med vedkommende. Da slipper du plages av vedkommende og kan isteden glede deg over alle de positive mulighetene der ute. Psykopaten vil kunne bli frustrert over at han ikke lenger kan plage deg, og hans normalt ekstroverte personligstrekk vil lett fre til at han sier eller gjr noe som avslrer hans personlighet ogs for den du har satt p dialogen. Det kan vre godt for deg vite at andre er klar over hvilken personlighetstype du har med gjre.

Det er mange som jobber med forbedre kultur og adferd i arbeidslivet, og det er bra. Det er samtidig noen ganger best akseptere at noen er som de er, og ikke kan endres. De fantes da Shakespeare skrev Othello i 1604 og de vil vre blant oss ogs fremover.   

Shakespeares gir i sitt stykke Othello (1604) en usedvanlig god skildring av denne type personlighet gjennom en av hovedpersonene kalt Iago. Iago manipulerer og kontrollerer andres adferd etter eget forgodtbefinnende gjennom sine spill. Han har et sterkt nske om kontrollere andre mennesker, og gjerne ogs deres fremgang og suksess. Han mener han har rett til det og er kvalifisert for det. Hvis du ikke opptrer som han vil, blir han redd og putter enormt med energi inn i endre spillet i sin retning. Iago spiller tilsynelatende spillet bare for spillets skyld, det har ingen logikk. Til dels kan det virke totalt uten ml og mening. Hvorfor har han dette behovet for kontrollere omgivelsene? Det er uklart. Det som er klart er at Iago finnes blant oss.  (Maktspill i organisasjoner, Anita Bemer, 2005)

 

Hstjakt

Jakten p talenter til de store organisasjonene er i kontinuerlig utvikling. De fleste ledere som jakter etter talenter n, kommer med samme uttalelse: Det er godt jeg ikke skal ha jobb n, det sprs hva jeg hadde blitt da.  Vi tilpasser oss som best vi kan det miljet og de kravene vi lever i, s det ville nok stort sett gtt fint. Her kommer noen interessante observasjoner ved dagens talentjakt i Norge:

  1. Jakten starter tidligere og tidligere. Konsulent- og revisjonsselskaper, og de strre organisasjonene som er p jakt etter traineer, er allerede godt i gang, eller ferdig med ansette nyutdannede med oppstart hsten 2017.
  2. Markedet for kandidater globaliseres. Mens fokuset tidligere var p finne de beste norske studentene fra NTNU, NHH og anerkjente hyskoler og universiteter i Norge og utlandet, ker antall skere fra utlandet for hvert r som gr. Vest- og steuropeere med fenomenale prestasjoner bak seg sker lykken i Norge. Et solid antall kinesere, arabere og kandidater fra andre mer eller mindre fjerne strk er ogs finne p skerlistene.  I tillegg til engelsk, har de gjerne et norskkurs eller to vise til.
  3. Kravene til kandidatenes utenomfaglige aktiviteter ker. Mens man fr kom langt med gode karakterer, gode casebesvarelser og intervjuer, kommer n f kandidater til intervju hvis de ikke har relevant jobberfaring, har vrt p utveksling ? og gjerne i flere runder - bidratt i studentorganisasjoner eller vrt aktive p hyt niv innenfor idrett. Toppkarakterer er positivt, men breddekompetanse fra ulike aktiviteter vel s viktig, s lenge karakterene ligger over gjennomsnittsniv da.
  4. Flytende engelsk skriftlig og muntlig og en god skriftlig sknad er en forutsetning. Med en uoversiktlig og ustrukturert CV eller et drlig formulert sknadsbrev, kommer du fort i B-bunken nr sknadsbunken fyller et helt konferansebord og da er det svrt vanskelig komme seg fra B og tilbake til A-bunken igjen.
  5. Genuin interesse for at du har valgt ske akkurat denne jobben kan vre avgjrende. Dette m gjerne dokumenteres gjennom valg av fag p studiet, ekstrajobber og tema for masteroppgaver som er direkte relevante for akkurat denne jobben.  Nr flere kandidater fyller alle tenkelige kriterier, er det ikke s mye annet igjen skille seg ut p.
  6. Personlig nettverk og bekjentskaper har mindre betydning. Alle referanser skal ha validitet, og hvis referansene er bekjente eller venner av familien reduseres validiteten betydelig.
  7. F kandidater legger vekt p digital kompetanse og interesse. I et samfunn hvor digitalisering av tjenester en stor utfordring for de absolutt fleste selskaper, er det overraskende at ikke flere nyutdannede studenter trekker frem dette i sine sknader. Vi trenger mennesker med digital kompetanse og interesse som kan vre med utvikle fremtidens produkter og tjenester.

Det er to ting jeg savner og hper se mer til fremover:

Kreativ lsningsevne. Kandidatene legger stor vekt p sine ferdigheter innenfor logiske og kvantitative fag. P dette omrdet har verden sttt stille siden jeg selv var jobbsker for godt over 20 r siden. Kvantitative fag er viktig. Samtidig vet vi at datamaskiner kan overta mye av arbeidet knyttet til faglig modellering i fremtiden. Hvor er den kreative lsningsevnen? De som tenker litt annerledes, utenfor boksen? Kreativitet er forelpig ikke datamaskinens domene, det er her du kan gjre en forskjell. Dette hper jeg se mer av i rene fremover.

Kandidatens selv. For all del, det viktigste av alt. Hvor er kandidaten som person oppe i dette?  I et samfunn fullt av krav, er det f som tr skille seg ut ved  vre det unike individet de er i seg selv og ikke den du tror du br vre. Perfeksjon, flink gutt & pike syndrom og nerver er det mye av, men hvem ville jeg sett hvis jeg entret et vorspiel som hadde pgtt en time eller to? Hva str ditt hjerte nrmest? Hvem er du nr de er sammen med sin nrmeste familie? Hvor er kandidatene som klarer senke skuldrene og ha med en god bit av seg selv inn i mterommet, som tr vre mennesker, for de er rett og slett uslelige.

 

 

 

 

Talentjakt eller hardt arbeid

Det har lenge vrt mye fokus i nringslivet p tiltrekke seg talentene. Men, er det egentlig talent som teller? Einstein utmerket seg ikke i matematikk p skolen, og sa selv ?I have no special talent, I am only passionately curious?. Johan Olav Koss uttalte at han ikke hadde talent, men hadde bestemt seg for bli best i verden p skyter. Pia Tjelta sa til Kulturmagasinet at Ingenting kom lett til meg. Jeg tror i utgangspunktet at jeg har mer vilje enn talent. Og jeg har jobbet som et svin.

Det er naturlig tenke at talent er avgjrende for lre eller bli best. Tankegangen kan imidlertid vre en stopper for mestring, bde p skolen og i arbeidslivet. Tenker du isteden at det er hardt arbeid som skal til for lre, vil du ha strre sannsynlighet for lykkes med skolearbeidet (Mari Rege, DN 8.5). Hardt arbeid krever tlmodighet, at du tr gjre feil og lre av dem, kanskje mange, mange ganger. Over tid gir det resultater. Mangt et talent ble aldri noe mer enn et talent, fordi det harde arbeidet manglet.

Sporten er ekstrem. For vinne i en ekstrem konkurranse, m du ikke bare trene, du m ogs ha noen fysiske forutsetninger som kan utvikles over tid. Sprsmlet er om det samme gjelder innenfor ledelse, at de fleste kan bli ledere hvis de trener, s fremt de har mentale og intellektuelle forutsetninger for oppgaven? Eller hva gjr deg til mennesker til ledertalenter?

Mange psykologiske studier har vrt opptatt av dette, og f har funnet hele svaret. I 1948 kom resultatene fra en underskelse som hadde pgtt i 18 r. Formlet med underskelsen var finne ut hva som gjorde noen til bedre ledere enn andre. Etter 18 r kunne forskere presentere et resultat som viste at lederemner hadde marginalt mer energi enn gjennomsnittet. Ikke akkurat revolusjonerende, men svaret har likevel interesse. Hyt energiniv er viktig for jobbe hardt og ha motivasjon over tid. Og da mener jeg p den energien som gjr at enkelte mennesker til enhver tid har en motor som driver dem fremover i relativt god fart. Menneskelig energifaktorer er derfor relevant mle i nr man gjr personlighets-tester av ledere.

I tillegg viser studier at intelligens gir bedre forutsetninger for gjre en god jobb. Det finnes imidlertid en rekke unntak fra regelen, bde fordi mange jobber ikke krever spesielt hy intelligens og fordi det ikke finnes noen sammenheng mellom intelligens og sosial kompetanse (www.mensa.no), som kan vre avgjrende i en del jobber.

Hardt arbeid handler ikke om jobbe i flest mulig timer, men om bruke tiden p de riktige tingene og ha et engasjement som gir drivkraft og vilje til st p for f det til. Nattekter fr eksamen er fint, men som leder er det viktigst ha evne til holde et hyt tempo p jobben r etter r. Da m man kunne sette de grensene som srger for at du beholder energi og motivasjon og si nei til usunne kulturer som tvinger deg inn i situasjoner som reduserer energien din. Skal du for eksempel sitte p kontoret foran PC-en til langt p kveld, nr du egentlig trenger lpe en tur og klarne hodet.

Jeg tror det samme gjelder i nringslivet, som p skolebenken. Hardt arbeid over tid gir bedre resultater enn talent, og forutsetningene for bli en god leder er tilstede hvis du har hyt energi niv og vilje til jobbe hardt, et normalt godt hode og en solid trygghet i deg selv. I tillegg vil innsatsen ke med engasjement og eierskap til mlet. Hvis mlet er en drm, nrmest et begjr - som bli verdensmester p skyter eller etablere din egen bedrift ? da kan du f til det meste.

Og alt annet like, vil det jo alltid vre en fordel ha et talent for det faget det gjelder.

Det meste er sagt fr. Iflge Machiavelli var suksess 50% styrt av forsynet (skjebnen) og 50% av hardt arbeid. Men, forsynet gikk din vei hvis du jobbet var et hardtarbeidende menneske.

Hvordan vil IT pvirke rekrutteringsbransjen fremover?

Forrige uke hadde IBM et flott arrangement p Fornebu, hvor tema blant annet var hvordan informasjonsteknologi vil pvirke rekruttering fremover.

Pmeldingen til seminaret innebar utstrakt bruk av IT. Vi fikk en mail med informasjon om at vi var meldt p, en mail med passord og brukernavn til egen nettside, samt en mail med informasjon om en App som kunne lastes ned for f opp agendaen. I mitt hode er IT et verkty som skal forenkle hverdagen. Det er derfor interessant at informasjonen som n kom i tre mailer, kunne vrt sendt i en mail med agendaen vedlagt, noe som ville spart meg for en god del tid, og arrangrene for bde tid og kostnader. Jeg skjnner at jeg er litt bakp som kan finne p tenke snn, vi befant oss tross alt p et utrolig flott og profesjonelt arrangement hvor det ikke var spart p noen ting.

Johan Ronnestam holdt et innlegg om utviklingen av informasjonsteknologi og oppsummerte dens betydning for fremtiden i fire punkter: globalisering, data, teknologi og transparens. Ser vi nrmere p disse omrdene, vil alle ha stor betydning for rekrutteringer fremover. Vil vi ha de beste kandidatene, m vi tenke globalt. Oljeindustrien og mangelen p ingenirer i Norge, har vrt en lringsarena for global rekruttering. Antallet sk og intervjuer p Skype over landegrenser og kontinenter, med pflgende grundig bakgrunnssjekk av CV-er, har kt betydelig de siste rene, og det gjr det enklere tenke likedan ved andre ansettelser. Selv om utviklingen i oljebransjen har stoppet opp n, sitter kunnskapen om global rekruttering igjen. Teknologi gjr data om kandidater globalt mer tilgjengelig. Vel s interessant er det hvordan transparens eller penheten og viljen til dele informasjon, gjr det mulig ske opp kandidater som tidligere var umulige finne. Denne utviklingen har s vidt begynt, og det blir spennende se hvordan dette vil pvirke bransjen fremover.

HR rollen vil f behov for flere HR analytikere. IBM skisserer et bilde hvor bedriftene i strre grad utfrer analyser p bakgrunn av data om ansatte og bruker disse i ulike sammenhenger, blant annet i rekruttering. Eksempelvis kan historiske data brukes til predikere hvilke mennesketyper som vil passe best i en organisasjon og dens kultur. Med et godt IT verkty vil bedriftene kunne analysere CV-er og sortere relevante og irrelevante kandidater fr noe menneske har sett papirene. Det er litt skremmende, og jeg kjenner jeg ikke tror p denne metoden. Hvordan skal man kunne skille seg ut i en slik prosess? Hvor blir da det av de geniale kandidatene med Steve Jobs-gener, som evner snu alt p hodet og tenke helt annerledes?

Webcruiter og andre rekrutteringsverkty er allerede etablert for standardisere og effektivisere skeprosessen. De er ikke innfrt for finne bedre kandidater. Likevel er det verdt nevne at en headhunter kan tilegne seg mye informasjon om en kandidat ved se p hvordan CV-en er skrevet. Struktur, kreativitet, detaljfokus, formidlingsevne og mye mer fremkommer i en CV. Mao bidrar slike verkty til at viktig informasjon i en ansettelsesprosess forsvinner i skeprosessen. Det er ogs en spass tidkrevende jobb legge in CV-en i en slik mal at det kun er de som virkelig m ha jobb, som gidder gjre det. Kontrasten til webcruiter og lignende vil vre en mobilportal som gjr det mulig ske p en jobb ved hjelp av et par tastetrykk p mobilen eller Ipaden. P denne mten kan rekrutteringsbransjen n flere, og ikke minst de som allerede har en god jobb og i tillegg har begrenset med tid, og derfor ikke kobler seg p et standardisert rekrutteringsverkty. Blir det til slutt som Lucy Kellaway, kommentator i Financial times tenker seg, vil vi ved hjelp av en App som ligner sjekke appen Tinder, kunne poste en kort beskrivelse av oss selv og et bilde, s er sknaden sendt. Hvem vet, kanskje vi er der om et r eller to?

IT vil endre rekrutteringsbransjen p mange mter fremover. Det blir spennende hva som vil skje og hvorvidt det faktisk vil skape forretningsmessig gevinst. Vi innfrer IT p mange omrder, men blir vi bedre av det? Svaret er ofte bde ja og nei, og ikke enten eller. Noe blir bedre, og noe blir drligere. Bortsett fra nr du skal betale p bussen i Oslo. Det har bare blitt verre etter at noen brukte mange millioner p et nytt, teknisk billettsystem.

Hva er galt med flinke barn?

Kvinnene er i flertall p de beste videregende skolene i Oslo og inntar de fleste studieplassene innenfor en rekke studiespesialisinger. Lege- og psykologistudiet er gode eksempler. Hsten 2014 var 65,2% av de som fikk tilbud om plass p legestudiet kvinner, alts nrmere 2/3. Grunnen er ganske enkelt bedre karakterer. Heldigvis er tiden hvor kvinner mtte kjnnskvoteres inn til studieplasser over, men hvor langt skal pendelen svinge? Se for deg at prosenten ker til 80% i 2050, og bedriftene er dominert av kvinner, mens menn som triller rundt med barnevogn og kjper morsmelk p flaske p Kaffebrenneriet.

Det er den tradisjonelle IQ-tenkningen som gir kvinnene et oppsving, oppfatningen om at de som klarer seg best p skolen, per definisjon er de beste kandidatene. IQ er positivt i arbeidslivet. Likevel, vet vi at verden ikke er s enkel. En rekke ulike underskelser av skoleflinke elever, viser tvert imot at IQ er lite egne til forutse hvem som vil klare seg best i arbeidslivet.

Det ble foretatt en strre underskelse blant 81 av de beste elevene ved forskjellige videregende skoler i Illinois i 1981. De fortsatte alle f gode karakterer p universitetet, men da de var i slutten av tjuerene, hadde de bare klart seg gjennomsnittlig bra. Ti r etter, var det bare en av fire som l p hyeste niv blant unge p samme alder i det yrket de hadde valgt, og mange hadde klart seg langt drligere. Professorer forklarte resultatet slik: Jeg tror vi har funnet frem til de som er pliktoppfyllende og vet hvordan de skal klare seg i skolesystemet. Men, disse elevene strever like mye som alle andre. Det vi vet om en person som er best i klassen, er bare at han eller hun er svrt flink til prestere det som kan mles i form av karakterer. Det sier ingenting om evnen til prestere eller hndtere andre sider av livet.

Andre sider ved livet kan vre vel s viktig i en jobb, sosial intelligens, kreativitet, evne til takle flelsesmessige pkjenninger og stress, evnen til kunne motivere seg selv og fortsette arbeidet med glede etter ha tapt siste salgs-pitch. Ingen av disse forholdene blir ivaretatt ved en mling av IQ. Og kanskje vil ogs mennesker som er mer avslappet og tar ting mer som de kommer, takle nringslivets endringstakt bedre?

Hvorfor er jeg opptatt av dette? Det er ikke hyere kvinneandel jeg er bekymret for, men et samfunn fylt av disiplin og fokus p karakterer.Tro p at jeg er et bedre menneske hvis jeg er "flink"vil gi mangeindivider sommister kontakten med seg selv p veien mot bedre karakterer. Mennesker lrer og yter mest i en flyt-tilstand. Nr klokken ikke i fokus, nr kroppen er full av inspirasjon og energi, kreativitet, nye ideer, lsninger og fremdrift. Som nr fingrene beveger seg over tangentene av seg selv og skaper nye melodier, eller ideer og muligheter kommer p lpende bnd kollegaer imellom. Denne tilstanden eksisterer ikke under disiplin eller nr angsten for ikke vre god nok ligger i luften.

Finn Skrderud skriver om det moderne menneskets uro og de flinke barna, de som bare jager etter bekreftelse og mister seg selv p veien. Jeg tror det er frst i voksen alder at man innser at skulle vre flink hele tiden er en strategi som kan drenere deg for energi, sier han til Aftenposten. Det er som regel bare et sprsml om tid fr overdreven disiplin og mangel p hensyn til kroppens behov gir seg utslag i diffuse sykdommer, og det tar lang tid finne til bake til det potensialet og den kraften som ligger der inne et sted.

I jakten p gode kandidater, ser jeg etter mennesker som utstrler energi, gjennomfringskraft og har en trygg indre kjerne. Mennesker som vger utgi seg for vre seg selv, og ikke for supermennesker og som har en balanse i livet som vil gi resultater over tid. Misforst meg rett. Disiplin og IQ er fint. Det handler om dosering. Vi m huske at verden er mer avansert enn karakterer, og du blir verken bedre leder eller bedre menneske av delta i Birken p fritiden.

Og kanskje skulle flere studieretninger tenke noe bredere ved inntaket? Kjnnsbalanse er bra i studietiden, som i arbeidslivet. Jeg hper i hvert fall mine dtre fr oppleve en studietid hvor bde menn og kvinner er representert, for det er mye morsommere, er det ikke?

Om ledertipset "Vr deg selv!"

Vr deg selv var Hanne Tmtas (sjefen p Nationaltheatret) ledertips til Aftenpostens lesere. Jeg fr ofte sprsml fra kandidater om jeg har en verktykasse med ledertips. Men i min verden finnes det dessverre ingen 10 punkts liste over gode tips som fungerer for alle. Det som fungerer for en leder med sin sregne kompetanse og personlighet et sted, kan vre helt feil for en annen leder med sin kompetanse og personlighet et annet sted. Nettopp derfor er vr deg selv det beste tipset av dem alle. Det hres s enkelt ut, men nr alt kommer til alt, s er det kanskje ikke s lett?

Mamma, hvem er jeg egentlig nr jeg er meg? hrer jeg min 7 ring sprre fra baksetet i bilen p vei til skolen. Vi str og venter p grnt lys, og hvis det ikke snart blir grnt, kommer faktisk barna for sent. Godt sprsml p en travel morgen! Jeg prver svare s godt jeg kan og sier noe snt som at det er nr du er snn som du vil vre inne i deg, nr du gjr og sier det du vil uten tenke p hva andre synes eller fler om det. ja, hrer jeg fra baksetet. Da er vi ferdige med den saken.

I flge en av mine helter, den indiske guruen Osho, handler det vre seg selv om tre ting:

1) Lytt alltid til din indre stemme. Ikke lytt til hva andre synes du br.

Det betyr ikke at du ikke skal lytte til andre mennesker. Lytt til andre og la det de sier vre innspill til din indre stemme. Noen rd fra andre, vil veie tungt, andre har ingen effekt p din indre stemme i det hele tatt.

2) Br aldri maske. Hvis du er sint, vr sint. Hvis du er fornyd, vr fornyd. Hvis du lrer deg smile nr du er sint, vil du forvirre kroppen og etter hvert klarer du ikke smile ordentlig nr du er glad.

Om du som leder sier at noe var bra uten at du ndvendigvis mener det, er det kanskje for opprettholde en viss motivasjon hos en medarbeider eller for ikke ta fra vedkommende motet. Det kan vre politisk korrekt i en del sammenhenger. Men, det er greit huske p at nr hodet og kroppen ikke snakker samme sprk ? det vi nr du sier noe og mener noe annet - s vil din medarbeider snappe opp at det du sier kun er ord, uten innhold. Eller, for si det ganske enkelt, kroppen til den du snakker med vil registrere at du ikke snakker sant, og vedkommende blir usikker.

3) Vr autentisk ? det vil si vr alltid i ntiden. Det er fra fortiden eller fremtiden falskheten trenger seg inn.

En leder som fortalt meg at nr hun sa opp jobben, gjorde hun en bedre jobb enn noen gang. Mens hun tidligere hadde forberedt seg nye nr hun skulle holde en presentasjon eller skulle p radio eller TV, s gikk hun i oppsigelsestiden i de samme mtene og holdt de samme presentasjonene uten forberede seg. Hun var bare seg selv og gjorde det hun kjente var riktig der og da. Overraskende nok, opplevde hun at folk kom bort til henne og sa at hun var en god leder fr, men n var hun helt fantastisk.

Jeg tror ofte vi vil vre bedre hvis vi klarer vre i ntiden, snakke mer fra levra, som de ville sagt i Nord-Norge, istedenfor prve huske hva som str i manus nr vi snakker. Selv om jeg tror det krever en del erfaring komme dit.

I en leders hverdag er det mye som m gjres og beslutningene er mange. Noen ganger er det ogs et press p at beslutninger m tas fortere enn din indre stemme snakker, eller det er kanskje ikke slik at du ndvendigvis bestemmer i siste instans. Eiere, styreformenn, kunder og andre interessenter kan ha mer si enn din indre stemme liker. Andre ganger er det rett og slett veldig vanskelig f kontakt med sin egen indre stemme i en stressende hverdag med jobb, barn, logistikk og krav fra skole og barnehage som krever at du store deler av dagen gjr ting du m og ikke ting du har behov for. Selv har jeg oppdaget at jeg tar de aller beste beslutningene nr jeg er en 12 timers flytur unna. Kanskje er det da jeg virkelig er meg selv? Blant annet satt jeg p en takterrasse p et hotell p Haiti nr jeg bestemte meg for at ogs jeg villa ha barn. (Jeg er glad jeg tok den turen). Og lp p en tredemlle i Anguilla nr jeg bestemte meg for begynne blogge. Det er som om alt blir klarere nr jeg ser ting p lang avstand. Utfordringen er selvsagt f tid til reise nok.

N starter en lang ferie for de fleste i dette landet, og en god anledning til reflektere litt over nettopp dette sprsmlet: Hvem er jeg egentlig nr jeg er meg?

Jakten p fakta og/eller ditt potensial

I fredagens DN kan du lese at grundig bakgrunnssjekk av CV-er i forbindelse med ansettelser er mer og mer vanlig. Historier om kandidater som har kjpt vitneml og endret titler og ansvar i CV-en er ubehagelig lesing for en headhunter, som vet at det er svrt uheldig om en av disse jukserne er anbefalt av ham eller henne.

Som hodejeger er det sjekke bakgrunnen p kandidater en veldig viktig og rutinemessig del av jobben. I en global verden, mter headhuntere stadig vitneml fra skoler de aldri har hrt om - dette gjelder ikke minst for oljebransjen ? og CV-ene har store variasjoner i innhold og utvikling. Heldigvis er dette fakta, som i de fleste tilfeller kan sjekkes.

Nr jeg leste artikkelen, dukket det imidlertid opp to temaer som er relevante i den sammenheng. Den ene er om jakten etter den optimale kandidat dreier seg om CV-detaljer, og det andre er de gangene fakta er ok, men diffuse signaler gjr at jeg ikke kan anbefale kandidaten.

Mitt inntrykk av headhuntere fr jeg selv begynte i faget, var at noen ser etter dine feil, andre ser etter ditt potensial. Min filosofi er se etter det siste, ettersom jeg mener potensialet ikke vil komme til uttrykk hvis jeg ser etter feil, men omvendt kan fakta-feil sjekkes ut fr ansettelsen selv om jeg er opptatt av se etter kandidatens potensial.

Som headhunter bestr livet i stor grad av treffe ulike mennesker som forteller sin CV-historie. Mens en kanskje er veldig trygg p seg selv, og en annen er usikker i mtet, kan disse to gjre en like god jobb i en spesifikk stilling. Det viktigste for headhunteren er ikke finne feilene til kandidaten, men finne potensialet. Hvis jeg sammen med kandidaten ser hva som gir personen energi, fr han eller henne til glde, ser hvilket milj som vil gi personen trygghet til yte maksimalt, til fle seg hjemme, det er da jeg kan bidra til skape gode resultater i en rekrutteringsprosess. Disse forholdene blir vanskelig se hvis fokuset i intervjuet er jakten etter feilene, for da blir den penheten og tilliten, som gjr at potensialet kommer frem, brutt.

Dette trenger ikke vre et dilemma, men i en intervjuprosess er det viktig vre bevisst p hvilket fokus jeg har med inn i mtet og hvilken effekt det har p kandidaten. Derfor vil jeg understreke at sikkerhetssjekk er en viktig del av rutinene i forbindelse med en ansettelse, men ikke hovedfokus i rekrutteringsprosessen.

Mer komplisert er prosessen nr headhunteren sitter igjen med et skeptisk etterlatte inntrykk etter et tilsynelatende perfekt intervju. Kandidaten har alt kunden er p jakt etter av kompetanse og personlig profil, men jeg sitter igjen med en drlig mageflelse, som det kanskje ikke en gang er s lett sette ord p. Hvis du jobber med tall eller data hele dagen, vil du kanskje si at en slik flelse er irrelevant. Jobber du med mennesker, vet du at denne flelsen er veldig viktig.

Kroppen snapper opp informasjon og signaler fr de kommer til hodet, og ofte ganske lenge fr. Det kan vre sm signaler, som gir et etterlatte inntrykk som at kandidaten har holdt informasjon tilbake, er i en form for ubalanse eller at ordene ikke stemmer med kroppssprket. Siden en headhunter jobber med mennesker hele tiden, og en kunde kanskje har et intervju en sjelden gang, kan det vre headhunteren ser noe som ikke kunden ser. Jeg kan ikke skrive denne artikkelen uten mene at det er like viktig sjekke ut og bore i disse forholdene som det er sjekke CV-en.

Det var noen refleksjoner rundt bakgrunnssjekk og potensial. Det er nettopp alle utfordringene uten konkrete svar, som gjr rekruttering og lederutvelgelse til et uendelig spennende fagomrde.

Emosjoner i styrerommet?

Eva Grinde skrev for et par uker siden artikkelen Flsom og manipulerende, hvor hun blant annet kommenterer Daniel Goldmans bok Emosjonell intelligens. Boken viser til forskning p at det ikke er tradisjonell intelligens og evne til se mnstre i figurer som gjr deg til den beste lederen, og fremhever de positive effektene emosjoner har p evnen til gjre en god jobb. I den forbindelse er det spennende se p hva emosjoner kan bety i styrerommet.

Jeffrey Sonnenfield, ved Yale University, har gjort en del interessante analyser p dette omrdet. Han har sett p styresammensetningen i selskaper som Enron i USA, Parmelat i Italia og en del andre selskaper som har endt i skandaler i forhold til corporate governeance regler og vrige kriterier for gode styrer. Sonnenfields analyser viser at det faktisk var svrt lite utsette p styrene i disse selskapene. Enrons styre var s godt som perfekt sammensatt, og hadde en imponerende kompetanse innenfor konomi og finansomrdet. Hvorfor s ikke da medlemmene i styret hva som var i ferd med skje?

Det er vanskelig gjre en god jobb som styremedlem ? eller CEO - dersom det ikke er tillitt mellom styret og administrasjonen. Men, det er enda vanskeligere for selskapet hvis det ikke er tillit nok mellom styremedlemmene til rydde opp i utfordringene. I enkelte styrer opplever fortsatt medlemmene f mailet over strategirapporter p strrelse med telefonkataloger kvelden fr mtet. Alternativt at CEO-en foretrekker ta presentasjonen av tall, fakta og prognoser muntlig i frykt for mange sprsml om detaljene - gjerne p innpust og utpust i en fart som sikrer at ingen har mulighet til f med seg innholdet. Jeg har selv sittet i et styre hvor det siste var tilfelle. Interessant nok var det ingen av styrets medlemmer som satte p seg tilskuerbrillene og observerte fenomenet - dvs. hva som egentlig skjedde i styrerommet - og tok opp i plenum at noe var grunnleggende galt. Vi satt fanget i et forsk p f med oss innholdet og holdt eventuelle tanker om mtets form tilbake.

Hvis det ikke er kriterier, prosedyrer og regler som gir gode styrer, hva er det s egentlig som skiller et godt styre fra et som ikke fungerer s godt? Resultatene av Sonnenfields analyser viser at det gode, velfungerende styrer har til felles er at de er robuste, effektive sosiale systemer. Det er vanskelig gi et konkret svar p hva som gjr en gruppe til et solid sosialt system, mens en annen like kompetent gruppe, blir dysfunksjonell eller mindre effektiv. Noen svar finnes likevel. En velfungerende gruppe har en form for kjemi som ikke kan kvantifiseres, men som gir gruppen styrke. Gruppens medlemmer er i en god sirkel hvor de gjr hverandre bedre ved respektere hverandres kompetanse og erfaring p et dypere plan. Det er en grunnleggende tillit og trygghet mellom medlemmene, som i en god, nr relasjon. For komme dit m man forbi det stadiet hvor medlemmene presterer for hverandre og p ulike vis prver vise hverandre hvor flinke de er. Den viktigste egenskapen ved robuste, sosiale systemer er evnen og viljen til utfordre hverandres forutsetninger og mte tenke p uten g i en vedvarende konflikt. Det forutsetter gjensidig tillit og trygge mennesker i emosjonell balanse. Medlemmer i en gruppe, om det er et styre eller en vennegjeng, vil raskt utvikle gruppetekning hvis de befinner seg i en gruppe som ikke verdsetter uenighet.

Betyr dette at headhunteres analyser av kompetansebehov og profiler p styremedlemmer er uten betydning? Kan vi like gjerne kan g til bake til finne styremedlemmene blant trofaste venner og tidligere forretningsforbindelser? Kompetansebehov og corporate governance krav er utvilsomt viktige og br ligge til grunn i enhver styreansettelse. Men, i tillegg kan psykologisk kunnskap og erfaring trekkes frem i arbeidet for evaluere teamet som helhet.

Rekrutterings- og executive search selskaper br kunne ta en aktiv rolle som rdgivere i denne type evalueringer. Forelpig har bransjen behov for heve sin psykologiske kompetanse og innsikt for kunne hevde at de er gode p dette, men med profesjonaliseringen av styrearbeid vil denne utviklingen tvinge seg frem.

Mlet m vre finne trygge og flelsesmessig robuste mennesker til styreroller. Mennesker som velger ansette usikre mennesker for gjre seg selv tryggere ? som det refereres til i artikkelen til Eva Grande ? har lite i et styrerom gjre.

Ny blogg!

Velkommen til blogg.no! :)

Dette er det aller frste innlegget i din nye blogg. Her vil du finne nyttig informasjon, enten du er ny som blogger eller har blogget fr.

Trenger du litt starthjelp finner du vre hjelpesider her: http://faq.blogg.no/, og vr engasjerte supportavdeling er tilgjengelig (nesten) 24/7.

Bloggen
nsker du gjre den nye bloggen din litt mer personlig anbefaler vi at du fyller ut profilinfo, og velger et design som passer til deg. Vil du bare komme i gang med bloggingen kan du starte et nytt innlegg.

Hashtags
Blogg.no bruker hashtags for samle innlegg som handler om samme tema. Hashtags gjr det lettere finne innlegg om akkurat det temaet du sker. Du kan lese mer om hashtags her: http://hashtags.blogg.no/

Andre nyttige sider
Infobloggen: http://info.blogg.no/
Vrt regelverk: http://faq.blogg.no/infosider/retningslinjer.html
Vilkr for bruk (ToS) og integritetspolicy: http://faq.blogg.no/?side=omoss

N som du har lest dette innlegget kan du redigere det eller slette det. Vr dog oppmerksom p at det alltid m vre minst ett innlegg i bloggen for at den skal fungere - det er for eksempel ikke mulig redigere designet uten at det finnes innlegg i bloggen.

Nr du skal logge inn neste gang kan du gjre det fra vr forside p http://blogg.no/.

 

Vi hper du vil trives hos oss!

hilsen teamet bak
blogg.no

 

blogg.no | logg inn | hjelp | regelverk | vilkr | om oss | kontakt oss | infobloggen